未來2～3年，整個快遞市場存在“三個戰略空窗期”，這對於每個玩家都將存在戰略性的機會。
從1985年EMS成立，1993年、1994年申通快遞、順豐控股成立到現在，中國快遞業經歷了近40年的發展時間，圍繞著商業信函、電商件以及未來新業務（製造業以及消費流通效率的大方向）逐漸形成現有的格局。時至今日，現有格局下，幾個主要的“玩家”以及上游兩大電商平台對產業鏈的影響日趨凸顯。未來行業該有怎樣的演變，在這裡，我們想從戰略上提出“三個空窗期”的概念。
在談“三個空窗期”概念之前，我們想先聊一聊當前上市快遞企業的“精力”投放和戰略佈局。
從上市公司的年報經營分析層面和資本投入層面，我們可以看到企業未來的主要方向。具體而言，順豐控股近三年主要投入除原有業務增速匹配固定資產外，新業務是重點，每年總投入大概70億元（財報中構建固定無形長期資產支付的現金項三年平均值）（傳統時效件業務增速放緩，尋求新的增長點）。“三通一達”中主要投入電商快遞固定資產（場地，分揀設備和運力），新業務很重要但相比較少（傳統電商件依然高增長），每年大概25億元。德邦股份主要是發展大件包裹業務的投入為主（快運市場增速放緩，新進入者加速行業競爭，尋求大件包裹作為新的業務增長點），每年大概10億元。
從主要目標市場和產品結構以及資本投入來看，目前格局現狀分為三類：以B端商務件起家，未來主要以提高製造業流通效率為主的順豐控股；以B2C電商件為主，未來主要提高消費流通效率的“三通一達”和百世；以製造業和消費的快運起家轉型做大件包裹的德邦股份。每家除了傳統業務外都積極佈局新業務，逐漸形成倉干配一體化供應鏈產品結構，相互之間的客戶和業務開始交叉。
這樣，問題就來了。三類主要“玩家”接下來要如何在各個市場［商務件市場、電商件市場（高端和普通、小件和大件包裹）、快運市場（高價值與普通價值，全網、區域、專線）］競爭和博弈。
企業和人一樣，精力都是有限度的，戰略就是選擇、取捨，企業就看資本投入的方向。中期格局的演變對行業產生的影響將會如何？我們認為：未來2～3年（中期）整個市場存在“三個戰略空窗期”，而這對於每個玩家都將存在戰略性的機會。
第一個戰略空窗期：就順豐控股而言，未來一方面深入傳統產品，目前電商件已經分層，不排除鄂州機場建成後時效件（商務件）分層，以此來築底對抗“通達系”向上走的衝擊。另一方面以製造業流通效率為主方向，不斷培養成熟新產品。
第二個戰略空窗期：由於近期電商平台競爭加劇（零售競爭核心：品類、品質、價格、服務），“通達系”會在兩大平台之間博弈尋求利益最大化。隨著電商快遞需求高基數和快遞公司高投入造成產能未來溢出，“通達系”內部也會在市場份額、利潤、品質之間博弈。傳統電商業務為核心競爭市場，兩種博弈會產生較大的不確定性，有人在博弈中受益，也有人會承壓。
第三個戰略空窗期：快運市場是個弱市場，這些年低增長，低淨資產收益率。但隨著高端製造業的高速增長和中低端製造業對流通效率提出更高要求，以及一級市場資本收緊，快運市場有望迎來一波產品升級和洗牌。不過，值得一提的是，大件包裹市場是相對的小市場，但目前行業增速較高，快運和大件包裹在低公斤段逐漸模糊，未來不排除形成小而美的市場。
