11月25日，唯品會對外宣佈，自2019年11月下旬起終止旗下自營快遞品駿的快遞業務。這釋放一個重要信號——電商平台以自營物流為護城河的時代已經過去。 捨棄品駿快遞，是唯品會下的一步關鍵棋。
11月25日，唯品會對外宣佈，自2019年11月下旬起終止旗下自營快遞品駿的快遞業務，同時宣佈與順豐達成業務合作，由順豐公司提供包裹配送服務，以確保用戶訂單的無縫銜接與快遞服務的順利過渡。
這也釋放了一個重要信號——電商平台以自營物流為護城河的時代已經過去。再來看，劉強東為京東物流開源節流一事，似乎也能明白，這不是偶然：2018年京東物流虧了28億，為了不再持續燒錢，京東對內調低公積金比例、取消底薪、大幅提高攬件提成，對外接單不再成為京東“御用”快遞。商業模式指的是，經理人藉由策略，來構築公司價值鏈的方式，也包括其中所進行的投資，以使公司建立起效率、品質、創新，與顧客回應等獨特能力，獲得低成本與差異化定位，以達到競爭優勢與卓越的獲利能力。顯然，電商下半場，京東、唯品會這些主流電商平台已試著通過價值鏈的重構，正著手佈局新的商業模式。
而順豐對各大電商平台來說，其身份和位置也需要重新審視。壯士斷腕沒有一勞永逸的商業模式和競爭策略。電商平台自營物流，形式上是典型的亞馬遜模式。亞馬遜開放自己的電商平台中的“亞馬遜交付”給第三方商家。在“亞馬遜交付”的服務框架下，第三方商家只需要把自己的商品統一運送到亞馬遜的物流中心，然後在亞馬遜網站上建立自己的商品銷售頁面就可以了。
一旦有客戶下單付款，亞馬遜的平台自動會把訂單發送給自己的物流中心，然後通過亞馬遜的配送系統 給客戶打包配送上門。京東自營物流的模式也大同小異。2007年，劉強東看到了物流成為制約京東電商發展的關鍵，於是在拿到今日資本的投資後，劉強東決定自建物流。他相信這將成為京東有別於其它電商的關鍵。
之後，京東建成了北京、上海、廣州三大物流體系，總物流面積超過5萬平方米，從而實現貨品能從最近的倉儲中心發出，再加上自建快遞團隊，從而使產品 能夠以更快的速度送達客戶手中。這一戰略確保了京東競爭優勢，也是京東迅速成長，從淘寶的封鎖下突圍的關鍵能力，也成為十幾年來京東的護城河。其中，京准達、211限時達、極速達、夜間配等多個個性化服務，成為突破封鎖的利劍。而後，蘇寧、國美、洋碼頭、本來生鮮等企業自建物流，自營物流一度成為電商平台傾斜力量的著重發力點。
自營物流打造為電商平台的核心競爭力，還需要放到當時的大環境來看——物流還處於“草莽”階段，混亂、服務體驗差、時效性弱等特點明顯。一個公司的競爭優勢被創造之後，能持續多久？由Gareth.Jones與Charles Hill合著的《策略管理（第九版）》中提到，當其他公司也在發展獨特能力、形成競爭優勢時，我們的競爭優勢的持久性如何？
答案取決於三個因素：模仿障礙、競爭者的能耐，以及產業環境的動盪程度。
顯然，在京東物流這劑猛藥的刺激，和國內物流“大哥”順豐的驅動下，規則、服務等體系日益完善，客戶的體驗成為競爭基礎。而曾經令人驚豔的“京准達、211限時達、極速達、夜間配”正在被更快的“分鐘級”取代。
自建物流是福也是禍。當優勢地位不保時，曾經被忽視的問題就凸顯出來。電商平台自營物流這條10年前的“護城河”，在現有的商業競爭中，不僅可能護不了企業，還大概率變成了累贅。履約費用成為關鍵。
電商行業的履約費用，反映是倉儲、配送等物流成本，物流作為電商的成本中心，在物流效率提升的前提之下，履約費用的下降對於電商利潤水平的提升至關重要。如，今年年初，京東物流對外開源、對內節流的一系列不討好的動作背後，為的是形成規模效應，降低履約費用。
而此次唯品會與順豐的合作，目的更是明確——提高效率和服務的前提下，降低履約費用和費率佔比。要知道，自建物流並不是企業的主要經濟來源，且前期投入非常大，要求非常高：第一，需具備雄厚的資金和技術實力；第二，企業管理能力要非常強。
企業想要自建物流，就必須持續投入大量的資金、時間、精力、人員。一旦規模受限，利劍也能成為負擔。據報導：此次宣佈雙方合作的消息後，唯品會坦言，受限於單平台規模效應，唯品會單件物流成本高於快遞行業平均水平，因而從今年年初開始嘗試使用社會化物流承接部分快遞業務（JITX模式），以補充運力、實現成本控制，至第三季度，唯品會實際履約費用和費率佔比均有所下降。
事實上，履約費用已經成為唯品會總運營支出的一大筆花費。財報顯示，近兩年來履約費用率（履約費用/總營收）基本在9%左右。唯品會註冊用戶規模達3.4億，日均訂單量達百萬級，對快遞業務與配送服務水平提出更高的運力要求。但受限於單平台規模效應，唯品會單件物流成本高於快遞行業平均水平。
放在當下電商下半場的特殊環境下來看，唯品會捨棄品駿快遞，算得上壯士斷腕。效率“零元購”2001年至2005年，可能是航空史上最糟糕的4年：受911恐怖襲擊事件影響，航空行業進入寒冬。但在這樣的情況下，主要航空公司都面臨虧損，但美國西南航空卻是年年盈利賺錢，其ROIC為5.8%。即便對於多數航空業者而言最糟糕的2008年，美國西南航空仍可賺取4%的ROIC。原因很簡單，西南航空的價值鏈指向的商業模式，極具競爭力。如，西南航空僅使用波音737單一機型，減少了訓練、維修、存貨等成本，並提高航班排程的效率。
其運營作業方式，為無機票且無劃位服務，以此減少成本和後勤服務等功能。競爭有四大基石，分別是效率、品質、創新和顧客回饋。而效率，是西南航空競爭的關鍵。但效率，不僅僅意味著快。
江湖中，順豐與唯品會的這次合作傳言已久。10月25日，電商行業自媒體“海豚智庫”曾爆料稱，唯品會正在與順豐洽談全資控股旗下的品駿快遞收購事宜，預計雙十一後宣佈消息；但順豐收購品駿後不會用品駿，而是準備遣散。當時，順豐官方對此予以否認，唯品會則表示未曾聽說這件事。事實上，傳說中順豐高價收購唯品會旗下品駿物流並沒有發生。
但通過業務合作，順豐將獲得唯品會每年近6億份的訂單量，新增業務量佔到順豐目前業務量的約15%。有媒體採訪順豐相關負責人，順豐方面明確表示，順豐和唯品會之間是業務合作，不存在併購股權方面的交易，所以也沒有任何所謂的交易對價。顯然，順豐以“零元購”的形式拿下唯品會的物流業務，是一個商業合作中的經典案例——企業價值鏈重構的商業競爭邏輯意義，遠超一般的業務合作意義。
對於本次合作，唯品會董事長兼首席執行官沈亞表示：“通過這次的業務合作，我們可以提高物流效率，降低履約費用，保障‘最後一公里’配送服務，持續提升用戶的消費體驗。”商業中的效率，有一個公式，即：效率=產出/投入。基於公式，想要提高效率的辦法也很直觀——減少投入、增加產出。而提高效率、降低成本、提升服務和體驗，成為這次順豐和唯品會合作的基石。
再來看順豐和唯品會的“零元購”，對雙方意味著什麼？與其他電商平台不同的是，唯品會的快遞具有雙向性——下單商家發貨送到顧客手中，以及顧客挑選後讓快遞上門取走不合適需要退回的衣服。快速響應，是唯品會的消費者對這個平台的要求之一。在此場景下，以“快”和“靠譜”著稱順豐，完美滿足了唯品會客戶的需求。順豐本就是物流行業的領軍企業，中國最大的民營快遞企業，也是物流基礎設施搭建投入最大、設施最為完善的綜合物流服務商。
10月8日，順豐宣告與生鮮電商本來生活牽手。雙方將構建從產地到餐桌的生鮮供應鏈、前置倉配送和末端同城配送、物流技術等多方面能力的合作，推動商流+物流的乘數效應。
10月24日，順豐在深圳舉辦“順豐同城急送品牌發佈會”。發佈會中順豐官宣其同城急送業務正式獨立，新的品牌名稱為順豐同城急送。當天，順豐集團首席戰略官、順豐同城公司董事長陳飛宣佈：順豐同城急送即日開啟新起點。不斷強化綜合物流能力的順豐，著重強化了“快”和時效。斷腕後，唯品會續的可能是條麒麟臂。當然，順豐和唯品會的這一合作是相互契合，互補優勢的。財報顯示，2019年第三季度，唯品會實現淨營收196億元人民幣，同比增長10%；淨利潤 8.755億元人民幣，同比增長282.7%；訂單數來看，唯品會總訂單數為1.276億，同比增加33%；活躍用戶數增至3200萬人，同比增加 21%。於是，順豐得到了大量的訂單，唯品會得到了高品質的快遞保證，而顧客則收穫了更好體驗的配送服務。
《協同》一書中提到：在數字技術的幫助下，價值創造和價值獲取的方式已經完全變化，這種變化的力量正在重新定義每一個行業。
這種改變的力量也幫助企 業展開全新的發展模式，其中，最核心的特徵就是，企業的經營重心由內部轉向外部，借助於價值合作夥伴，企業可以為顧客貢獻不斷拓展的價值。唯品會之外，麥當勞、必勝客、瑞幸咖啡、喜茶、優衣庫、耐克、阿迪達斯等大量垂直品牌，在同城即時配送領域，都選擇了與順豐這樣的第三方物流企業合作。效率或許是電商下半場競爭的關鍵。小結除了本次合作本身外，順豐回應媒體時，將這一合作看作一次嘗試：“放眼未來，順豐作為一個行業解決方案科技服務公司，也願意與行業裡更多頭部電商企業開展深度合作，提供更多優質高效的物流配送服務，互惠共榮。
”或許，To B的輸出能力與合作夥伴關係，將成為未來企業競爭的主要方式。“中國企業在‘壓縮式’的發展進程中，經歷過競爭的泥潭無法自拔，共生營銷、協同營銷也曾被經營者所重視，但在縱橫協同嘗試的過程中，絕大多數企業 遭遇了失敗。但是那些堅持長期主義，與合作夥伴共生成長的企業，卻超越了競爭與變化，成為佼佼者。”
《協同》一書下了這樣一個關於競爭與協同的論斷。
事實證明，這一論斷是正確的。5月，順豐正式推出電商特惠專配產品後，業務量曲線完美上揚：8月業務增量32.78%、9月快遞業務增量37.99%、10月業務量件增量達到48.47%，數據顯示，今年雙11當天，順豐淘系訂單同比增長高達118%。陳春花教授曾撰文表示：企業現有的核心要素發生了改變，新增了供應商、製造商、終端零售商、中間商，還有用戶5要素，集合了以上要素的額企業被認為是“價值共同體”。
效率和效能有什麼區別？簡單來說，效能就是do right thing，而效率則是do thing right。電商下半場，一味拓展開闢新的戰場，過多可以做的“正確的事”，或許如自營物流一樣將成為過去競爭策略。
在現有基礎上，將事、業務、模式捋順，或許就是最優的競爭模式。
據瞭解，官宣前，順豐已經以唯品會JITX業務第三方物流供應商的角色，承接了唯品會部分物流配送和退換貨快遞業務，基本實現了內部庫存管理系統與順豐快遞鏈路路徑的打通。
